El funcionamiento de un reloj es ordenado. Tanto, que puedas predecir dónde estarán sus agujas dentro de una hora, un mes o un año. La bolsa de valores y el clima, por el contrario, son caóticos. Pequeños cambios ocasionan grandes e inesperadas consecuencias imposibilitando predicciones fiables.

Entre el orden y el caos hay un espacio de posibilidades en el que hablamos de funcionamiento complejo. En este espacio, el mundo no es ordenado pero tampoco enteramente caótico y te atreves a aventurar el futuro aunque la mayor parte de las veces te lleves sorpresas.

En el mundo complejo, las soluciones tradicionales basadas en la planificación al detalle, la jerarquía de mando, la supervisión detallada y la inspección sistemática de los resultados, que funcionan en presencia de orden, resultan insuficientes y difíciles de aplicar. Todo se mueve demasiado y demasiado deprisa.

Al rescate ha surgido una corriente de ideas que se difunde con rapidez y que pretende ayudarnos en entornos de alta incertidumbre. Algunos bautizan estas ideas con nombres como: Management 3.0, Lean product development, Kanban o Desarrollo ágil. Esta corriente nace de fuentes tan diversas como la teoría de la complejidad, la teoría de sistemas, empresas como Toyota e incluso tácticas militares de los marines o el diseño de sistemas operativos y de protocolos de comunicaciones.

1. La complejidad ha venido para quedarse. Cuanto antes lo aceptes mejor

−Prueba a doblar un papel por la mitad. Dóblalo una segunda vez y una tercera, así hasta 28 veces. ¿Cuánta altura crees que acabará teniendo el bloque de papel? −dijo el profesor.
−¿Hasta el techo? –dijo el alumno.
−No. Su altura sería mayor que la del Everest −dijo el profesor.
−Y, y ¿Si lo doblo más de 50 veces? −preguntó el alumno.
−Si lo doblases, digamos, 52 veces tendría entonces una altura de 150.000.000 Km. La distancia entre el Sol y la Tierra −respondió el profesor.

Tiendes a pensar que el mundo es ordenado y las consecuencias proporcionales a las causas. Sin embargo, progresiones geométricas como la del ejemplo del papel doblado abundan en el mundo complejo. Eso quiere decir que pequeños acontecimientos en nuestros proyectos y en nuestras organizaciones tendrán consecuencias inesperadas y desproporcionadas: para bien y para mal.

2. Contra la complejidad: visibilidad

Si no lo puedes ver, no lo puedes gestionar- Rodrigo Yoshima

3. Hazlo simple

Las empresas de verdad no sólo matan todas sus malas ideas. Matan también la mayoría de las buenas para poder enfocarse en hacer unas pocas cosas bien– Atribuido por Bob Sutton a Steve Jobs

  • Haz más pequeños tus proyectos
  • No sobrecargues de prestaciones tus productos.
  • Enfoca tus esfuerzos y no persigas objetivos divergentes
  • Limita la cantidad de trabajos simultáneos en curso
  • Aprende a decir no

Simplificar no es la panacea contra la complejidad.Un péndulo doble es muy simple pero su comportamiento es caótico.
¡Atento! Lo simple también puede ser impredecible.

4. Simplifica sí, pero no te pases

Haz todo tan simple como se pueda pero no más – Einstein

Simplificar en exceso oculta la complejidad en contra del principio de visibilidad y da una falsa impresión de orden.
La jerarquía como mecanismo único de dirección es una sobresimplificación peligrosa.

5. Pon más rotondas y, en ocasiones, también un policía

En los cruces de carreteras, puedes poner un policía para dirigir el tráfico.
Pero también puedes colocar una rotonda en la intersección.
En la mayoría de los casos la rotonda genera un tráfico fluido y autoregulado.
Bas de Baar – The Project Shrink

La autoorganización también funciona en el mundo complejo. Apuesta por ella, sin olvidar que por sí misma puede no ser suficiente para organizar el tráfico. Un ejemplo es la actual crisis financiera fruto de un mercado de capitales que se autorregula, pero sólo en beneficio de una parte del sistema (el suyo propio). En estas situaciones un policía en el centro de la rotonda que intervenga en momentos críticos puede ser la mejor solución para todos.

6. Planifica gradual y continuamente

Yo no conozco el futuro.
No estoy aquí para contaros cómo va a terminar esto.
Estoy aquí para deciros cómo va a empezar.
Neo – The Matrix

Utiliza planificaciones graduales o rolling wave planning para planificar en contextos de gran incertidumbre. Planifica a corto y frecuentemente en lugar de tratar de planificar a largo plazo y fallar estrepitosamente en cuanto las cosas cambian. Así podrás adaptarte de forma ágil a los acontecimientos.

7. No te atasques. Sé flexible y ágil

Hay una característica que comparten tanto los trabajos que llegan a tu mesa como los que llegan a tus proyectos: No sabes cuánto van a llevar.

Así que terminas aceptando más trabajo del que eres capaz de realizar. Algunos trabajos quedan irremediablemente atascados, tu cliente se enfada, tu jefe más y tu vida no se enriquece: se cuece.

  • Haz entregas pequeñas: se atasca menos
  • Haz entregas frecuentes para obtener feedback con rapidez y poder ajustar el rumbo
  • Huye de los ciclos de desarrollo en cascada. Si no vas a empezar la siguiente fase hasta que te aprueben ese documento de diseño de 500 páginas ya sabes lo que te espera: una cascada de trabajo desbordante en el momento en que lo aprueben. Te atascará
  • Huye de la especialización excesiva. Para absorber un pico de trabajo no hay como esos especialistas que además saben hacer otras cosas (T-shaped skills)

8. Gestiona las colas, no el calendario

Cuando el trabajo se atasca forma colas. Se forman colas de peticiones del cliente que tardamos en atender. Colas de trabajos pendientes ante las personas imprescindibles. Colas de productos a verificar. Colas de incidencias a resolver, colas y más colas.

El teorema de Little establece que los tamaños de estas colas son la causa directa de nuestros tiempos de respuesta. Y que disminuir su tamaño es lo más efectivo para aumenta nuestra velocidad. Sin embargo, el enfoque tradicional no lo cree así. En su lugar se crean calendarios y diagramas de Gantt detallados con la esperanza de que un mayor detalle lleve a una mayor probabilidad de acierto. Sin embargo, en un entorno de alta incertidumbre la variabilidad echará por tierra cualquier plan demasiado elaborado.

Y lo que es peor. Si desde la dirección se apremia a cumplir las planificaciones a toda costa se consigue el efecto contrario. Los planes se llenan de colchones de tiempo para amortiguar la variabilidad y nuestros plazos se alargan.

9. Para el Dr. House todo está interrelacionado y es parte de un sistema

Al Dr. House de la conocida serie de televisión le llegan casos tremendamente complejos. Lo primero que hace es analizar todo lo que rodea al paciente: sus costumbres, sus amistades, su casa, sus secretos mejor guardados, sus reacciones ante situaciones extremas. Esto, además de ser el paraíso de los guionistas, encierra una gran verdad: toda enfermedad está arraigada sin remedio en la vida y costumbres del paciente. Son partes inseparables de la misma. Todo el conjunto forma un sistema muy interrelacionado que hay que considerar en su conjunto para tener posibilidades de éxito.

Tu organización y tus proyectos tampoco son islas. Son parte de un sistema muy interconectado en el que radican la mayor parte de las enfermedades que padecen. Entenderlo evitaría culpar continuamente a la gente de problemas que están, el 90% de las veces, en la propia estructura del sistema.

It’s not the people. It’s the system stupid – John Seddon.

10. La complejidad hace que los sistemas parezcan seres vivos.

Los sistemas complejos, no se dejan construir. En su lugar, evolucionan, crecen, se relacionan, maduran. La complejidad hace que se comporten como seres vivos y por tanto tu rol no es el de constructor sino el de agricultor, pastor o entrenador.

La metáfora de la construcción ha dejado de ser útil. Las estructuras conceptuales que construimos hoy son demasiado complicadas para poderlas especificar por adelantado y demasiado complejas para construirlas sin errores. Por lo tanto, tenemos que enfocarlo de forma radicalmente distinta. Volvamos nuestra mirada hacia la naturaleza y el estudio de la complejidad de los seres vivos en lugar de hacia las obras muertas del hombre. Aquí encontraremos estructuras cuya complejidad nos harán estremecer. El cerebro por ejemplo, es intrincado e imposible de cartografiar, poderoso más allá de la imaginación, rico en diversidad, se autoprotege y se auto renueva. El secreto es que no ha sido construido, ha crecido y madurado. Así debe ser con nuestros sistemas informáticos. – Frederick P. Brooks. The Mythical Man Month. 1975

11. Sé limpio y ahorra energía

Los japoneses lo llaman muda. Los financieros stock e inventario, los anglosajones waste y mi madre aún me recuerda que no es limpio el que limpia sino el que no mancha. El asunto es que en nuestro trabajo hay muchos puntos sucios que consumen nuestra energía.

Las 7 suciedades, por Mary y Tom Poppendieck
1. Trabajos que nunca consigues terminar, que acaban con tu motivación y frenan tu marcha
2. Prestaciones y funcionalidades que añades y resultan que no son necesarias
3. Cuando tropiezas con la misma piedra. Porque aprender algo dos veces, duele
4. Pasarle tu trabajo a alguien para que lo continúe. Sólo para descubrir que pasar el testigo es costoso, lento y en ocasiones imposible
5. Saltar de una tarea a otra sin parar. Consumen más energía los saltos que el trabajo sostenido (como los fluorescentes)
6. Esperar a alguien que siempre está ocupado
7. Detectar los defectos lejos de donde se originaron y tener que corregirlos a un mayor coste

12. Trabaja duro y deja el éxito para el Genio

Elisabeth Gilbert nos recuerda que en la antigua Roma no se atribuía el éxito a la pericia de las personas sino a la intervención de unos seres mágicos que se creía vivían en las paredes y a los que se denominaba genios y que en ocasiones influían en los acontecimientos.

Si algo te salía particularmente bien, era culpa de tu genio y tú no te podías llevar todo el crédito. Curiosamente, los romanos pensaban que estos genios no eran unos tipos necesariamente inteligentes ni bondadosos. Así que cuando algo salía especialmente mal la culpa se la echaban también al genio.

Luego llegó el renacimiento poniendo a las personas en el centro del universo, y hete aquí, que desde entonces somos los individuos los responsables de nuestros éxitos y fracasos cuando en realidad tenemos el mismo control sobre los sistemas complejos que tenían en su tiempo los romanos.
Fotografía cortesía de Richard Lehoux bajo licencia Creative Commons.Modificada con el permiso del autor.


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Sobre Pedro Gutiérrez


Tras evangelizar, con poco éxito, durante una docena de años a empresas de informática sobre las virtudes de la mejora de procesos y de acrónimos como CMMI y SPICE, trata de enmendarse aplicándose el cuento a sí mismo antes de evangelizar a nadie, al tiempo que utiliza acrónimos nuevos como LEAN, AGILE y KANBAN