Armar equipos de trabajo es algo complejo. Es a veces más complejo que la tarea a desarrollar en sí. Es tan difícil en el mundo de IT que está el dicho:

El 99% de los problemas técnicos tienen solución. Los problemas entre personas rara vez tienen solución.

Manejar gente y lograr que haya química entre ellos es uno de los desafíos mas importantes que me ha tocado hacer. Les paso una docena de claves a tener en cuenta para armar equipos.

1. Crear una causa

Soy muy partidario de este punto. Los equipos simplemente rinden mas cuando saben por qué estan haciendo lo que estan haciendo. Si lo hacen por motivos personales, todo bien, pero tienen que saber cual es el motivo por el cual se estan movilizando y ese motivo tiene que ser el driver del equipo.

Por ejemplo, a mis equipos les decia “Necesitamos hacer crecer este producto desde el aspecto de usabilidad y concurrencia ya que con ese éxito nos vamos a poder apalancar como pata técnica de este cliente”. El mensaje tiene que ser concreto y hay que elaborarlo de cierta forma para que les llegue a todos. Utilicemos algunos minutos pensando en esto antes de arrancar.

2. Identificar quienes tienen potencial

La gente que tiene potencial es la que te salva las papas del fuego muchas veces. En un equipo, podes tener gente ya consagrada y podes tener otros que no necesariamente estan consagrados, pero que con cierta guia nuestra pueden ser grandes baluartes de nuestro equipo.

Identificar esta gente, nos va hacer trabajar mas a nosotros, ya que seguramente le delegaremos cosas mas complejas y obviamente hay que controlarlas, pero la terminaran resolviendo de manera exitosa. Esto seguro nos lo agradecen y se sentirán a gusto de trabajar con nosotros porque los exigimos.

Es sumamente importante dar soporte mientras se delegan cosas que están por encima de lo que puede resolver la persona, porque sino, en vez de hacerlos crecer, los estamos quemando.

3. Equidad en los salarios y condiciones para mismos rangos

Este punto es básico, pero he visto muchas desigualdades en equipos. La realidad es que los integrantes hablan entre si y a pesar que el tema salarial es confidencial, la gente habla de eso. Tener desigualdades es comprarse motines.

Cuando manejamos el presupuesto de nuestro proyecto/area/departamento debería ser un punto que debemos tener presente en los momentos de acciones salariales.

4. Darle voz y voto a todos

Creer que porque sos el manager de ellos, sabes mas que ellos; es una falacia gigante. Las personas del equipo son los que sufren el dia a dia y somos nosotros quienes debemos escuchar propuestas de ellos para solucionar los problemas.

Muchas veces las soluciones propuestas estarán sesgadas por los problemas de ellos, pero nosotros debemos trabajar en juntar todos los puntos escuchados y con eso armar una solucion global. Pero el ‘core’ de esa solucion, siempre sale de la gente que te reporta.

5. Feedback constante

Siempre soy partidario de ir dando feedback a las personas que trabajan conmigo, ya sea porque hicieron algo mal o hicieron algo bien. El feedback para mi debe ser inmediato y no esperar a que sea solamente su evaluación de desempeño. De hecho, la evaluación de desempeño deberia ser un corolario sin sorpresa de todo lo que vinimos diciendo durante el año.

Por otro lado, si no vamos dando feedback, no hay forma que las personas que trabajan con nosotros corrijan su forma de trabajar.

6. Delegar tareas importantes

He visto managers que hacen todo lo lindo ellos y luego delegan a su equipo que vayan a acomodar cajas. Esto puede pasar por dos motivos:

  • Desconfianza en el equipo: Siempre dicen que nadie puede hacer el trabajo tan bien como ellos.
  • No saber delegar: Acaparan todo el trabajo y dicen “Tardo menos si lo hago yo”

Si bien hay excepciones en estos dos puntos, esta claro que la mayoria de las veces se debe a un mal manejo. Poder delegar implica invertir tiempo y esfuerzo para que la primer vez lo haga de manera supervisada, la segunda con supervision al final del proceso y la tercera ya que la persona lo haga solo

7. Saber que quiere el equipo hacer de sus vidas

Otro punto que siempre me gusta es ver qué quieren hacer de sus vidas los integrantes de mi equipo. Es fundamental para identificar oportunidades en donde la persona va a rendir más. Si tenemos un Project Manager que aspira a tener más relación comercial y vemos que a nivel Client Facing (de cara al cliente) es bueno, cuando haya oportunidad de negociar con el cliente o de tratar de incorporar algo nuevo, sabemos que podemos exponerlo sin quemarlo. De esa forma estás dando oportunidades, la gente estará a gusto y tu puedes saber en quién delegar.

El no saber, hará que nosotros asignemos tareas que la gente detesta, generando desmotivación y probablemente rotaciones dentro del equipo inclusive de gente que nosotros consideramos buena.

8. Escuchar

Muchas veces me pregunto si yo no seré un psicólogo encubierto. Escuchar es tan bueno como un consejo. En definitiva, manejamos gente, seres humanos que tienen problemas, dudas existenciales y distintos enfoques. Siempre van a querer hablar con nosotros para compartir, preguntar, validar y muchas veces, descargarse.

El Manager que no escucha, no es manager, es simplemente un dictador. Es cierto que hay que poder moderar el tiempo que se está escuchando con el tiempo que se está trabajando, pero se pueden poner esquemas de 1:1 con los demás para poder escucharlos.

9. Identificar en que es bueno cada uno

Hay Managers que confunden el armado del equipo y piden 8 personas que sean genias en absolutamente todo (ya de movida, es complicado de encontrar) y luego, es complicado de convivir con todo eso.

La realidad es que hay gente que podemos decir que es average, pero es buena para determinadas cosas; por ejemplo, podemos encontrar a un Project Manager que es muy bueno para las tareas administrativas. Entonces como necesitamos prolijidad es bastante razonable que deleguemos las tareas de administración a esa persona, aunque también sabemos que si tenemos un problema enorme de delivery (entrega) en un proyecto de ‘Llave en Mano’ no se lo vamos a asignar porque puede ser devorado por la situación.

Saber en qué es bueno cada uno, también nos permite complementar la gente. Estoy seguro que el que te saca las papas del fuego en un proyecto ‘Llave en Mano’ odia la administración, entonces perfectamente lo podés poner a trabajar a la par de la otra persona y de esa forma estar fuerte en ambos frentes.

No busquemos gente que sepa de todo, sino que sea bueno en algo en lo que necesitamos. Luego vamos a poder ir cubriendo todos los frentes, evitando la competencia entre ellos y armando finalmente un equipo.

10. Incompatibilidades en miembros del equipo

Esto también se puede dar como corolario del punto anterior. No se puede poner en el mismo equipo dos tipos que compiten por el mismo puesto. El desgaste y la pelea entre ellos va a lograr que el delivery del o los proyectos pase a segundo plano. Y nosotros como Managers de Operaciones, lo último que tenemos que descuidar es el delivery.

La incompatibilidad, también se puede dar porque a personas directamente no les dá para hacer lo que tienen que hacer. En ese caso, debemos desvincularlas del proyecto que estamos ejecutando porque directamente esa persona resta. Otro modelo incompatible es la persona que siempre tira a menos, se queja de todo y es la manzana podrida del cajón. La gente que resta no merece estar en tu equipo.

11. Dar el ejemplo

Es simple. Si vos en el medio de un incendio de un proyecto, a las 4 de la tarde te vas porque dan la novela y no te lo querés perder, todo tu equipo sistemáticamente le va a importar entre poco y nada el delivery.

Si vos, por más que no sepas programar o entender qué es lo que están haciendo pero te quedás respaldando al equipo sirviendoles café y desbloqueando los inconvenientes que tengas, asegurándote que siempre tienen las cosas listas para trabajar, se van a quedar con ese ejemplo y te lo van a agradecer.

Si vos sos responsable con lo que le prometés al equipo y tenés palabra, la gente directamente se hace incondicional.

12. Sacar a todos de su zona de confort

Este es el punto más importante. Si vos sacás a la gente de su zona de confort, es en donde se sienten incómodos y crecen como profesionales. Si tu equipo quiere crecer profesionalmente, necesita tener desafíos 24×7 y la única forma es que vos seas quien los desafíes y esa forma es sacándolos de su zona de confort.



Los equipos son la clave del trabajo en IT. Sin equipos, no hay cohesión en el trabajo y no hay éxito. El equipo es quién resuelve los problemas, te cubren la espalda y te apoyan cuando hay que tomar una decisión dura. Es inconcebible que los Managers, no dediquen su tiempo a armar la base del éxito de la operación.



Imagen destacada cortesía de Ibai Lemon bajo licencia Creative Commons.


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Sobre Diego Varela


IT Program Manager hace algunos años y trabaja en operaciones hace tantos otros. Hice cualquier cosa en el mundo IT, desde programar, testear, administrar bases de datos, administrar servidores y analizar requerimientos por más de 18+ años. Argentino en muy buena ley, aunque he vivido por acá y allá. Los recepcionistas de los hoteles ya me reconocen de la frecuencias que tienen mis viajes.